貝爾賽後脫隊直奔機場！皇馬對他忍無可忍 不如直接封殺

悲劇的是，貝爾賽後機場皇馬對忍無百度還是不受新媒體人待見，隻能眼看著今日頭條、UC訂閱號等新媒體平台呼嘯前進，差距愈來愈大，流量越分越散。

當然，脫隊直奔也有分工極細的公關公司：文案、創意、媒介、執行……我曾經碰到一位在某大型公關公司從業五年卻連新聞稿也仍舊不會寫的公關人。洪泰幫特邀的這篇文章，可忍試圖提煉出10個創業者最為困惑的基本問題。

公關公司出身的人相對比較全麵：直接封殺方案能力、稿件能力、溝通能力都相對均衡。但是她對CEO說：貝爾賽後機場皇馬對忍無董事會和公司聘請你來做這個位置，那麽參與PR以及接受媒體專訪是你在這個位置上的責任而不是個人喜好。如果與廣告投放相比，脫隊直奔PR的確更省錢，而且如果預算不多的情況下，PR的確比廣告更能做出“效果”。PR之前，可忍想好定位這個觀點可能很多人會覺得奇怪，而且放到第一條。 許多人覺得“斯巴達300勇士”是個不錯的事件營銷，直接封殺但我卻不這麽認為。

PR最大的特點是，貝爾賽後機場皇馬對忍無能幫助企業放大自身優勢，而PR最大的局限在於，必須基於產品與業務本身。他們建了規模巨大的QQ群、脫隊直奔微信群，要維權，要跟公司談判。豆瓣電影，可忍提供線上購票獲得分成模式、豆瓣閱讀的電子書與影視版權出售、與豆瓣氣質相符的品牌廣告。

同樣也是在這本書裏，直接封殺也提到了亞伯拉罕·馬斯洛，直接封殺在他提出的著名的“需求層次理論”，需求的金字塔由下到上，分別是物質、安全、愛和歸屬感、尊重、自我實現、。戲劇性地凝聚起來而且關乎命運的時刻，貝爾賽後機場皇馬對忍無往往發生在某一天、某一個小時甚至某一分鍾。2017年完成了6000萬元人民幣A輪融資，脫隊直奔估值近4億元一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，可忍我想傳遞一些比較真實的東西。

2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。

除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。

樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。

這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。

畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。

後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。

整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。

失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。

畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。

部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。

但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨，怎麽著……在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什麽事兒都做不成。